Vượt qua những sự xúc động khác nhau đối với Vinashin, chuyên viên kinh tế Nguyễn Ngọc Bích giải thích t́nh trạng của một số tập đoàn theo quan điểm quản trị kinh doanh hay quản trị xí nghiệp (business management) để hy vọng trong tương lai sẽ không c̣n một vụ như thế.
Sự nhầm lẫn về ḿnh
Vinashin giống như một cậu bé ở tuổi dậy th́, được cho lấy nhiều vợ; v́ bố mẹ của cậu giàu có, kỳ vọng nhiều vào tài nghệ của con, trong mong muốn về phúc lộc cho gia đ́nh. Kỳ vọng không sai, mong muốn cũng đúng. Vấn đề là đă nh́n sai về cậu bé! Và bây giờ mới thấy hậu quả!
Các chaebol của Hàn Quốc có gốc gác là các chủ tư nhân kiêm quản trị viên (owner - manager), đi lên từ tay trắng; dùng tiền của ḿnh và kinh doanh thành công. Doanh nghiệp hoạt động hữu hiệu và hiệu quả theo các nguyên tắc quản trị doanh nghiệp dựa trên tiền túi của họ; chỉ khi ấy chính phủ của họ - do chính sách về công nghiệp - mới hỗ trợ. Họ "đă tự giúp nên được Trời giúp" và trở thành quả đấm thép.
Ở ta, giám đốc doanh nghiệp nhà nước không hề là chủ nhân kiêm quản trị viên. Họ có cách quản trị riêng của họ, theo tài ba cá nhân cùng các suy tính của một con người chính trị. Họ dùng tiền nhà nước, điều hành công ty theo các quy định khác nhau do các bộ ban hành. Nói cách khác, họ ngồi trong doanh nghiệp, sử dụng tiền bên ngoài đưa vào và làm theo các quy định cũng từ bên ngoài đưa cho. Vậy, "đồng chí giám đốc tập đoàn" với "giám đốc chaebol" khác nhau một trời một vực!
Nếu đánh giá tŕnh độ quản trị kinh doanh lúc bắt đầu trở thành một tập đoàn th́ tŕnh độ của tổng giám đốc tập đoàn ở nước khác giống như một chàng thanh niên từng trải; c̣n ở ta th́ "đang ở tuổi dậy th́".
Người ta quản trị doanh nghiệp theo khoa học, ḿnh quản trị theo sự thuận tiện.
|
Tŕnh độ là cái ǵ bên trong, không nh́n thấy; nhưng khi một ông tổng giám đốc tập đoàn của ta, complet lịch sự, bắt tay tổng giám đốc tập đoàn của một nước ngoài th́ không thể thấy sự khác biệt kia. Giám đốc ta cũng thấy ḿnh y như người kia, tự hào như họ, đôi khi lại c̣n hănh diện hơn, v́ cha mẹ ḿnh có một quá khứ oai hùng nữa. Nhầm lẫn về tŕnh độ quản trị kinh doanh là ở đây! Về nhà khoe bố mẹ, các cụ cho tiền, chàng... "lấy vợ" không hề suy nghĩ! Nhầm lẫn thế nào? Thưa người ta quản trị doanh nghiệp theo khoa học, c̣n ḿnh th́ theo sự thuận tiện. Vậy th́ ta sẽ bàn về quản trị kinh doanh ở đây để hy vọng không c̣n một Vinashin khác.
Sự phát triển tự nhiên của tập đoàn
Tôi xin dùng các h́nh ảnh khác nhau để tŕnh bày. Công ty giống như một cái cây. Cây chuối già sẽ đẻ ra cây chuối non rồi các cây khác. Ta sẽ có một bụi chuối. Đó là sự minh họa quá tŕnh tạo lập một tập đoàn. Từ một công ty nó sẽ nẩy sinh ra nhiều công ty.
Công ty là sản phẩm của một ông chủ, một con người, và rộng hơn là của một xă hội. Do đó, nó có quy mô hay kích thước khác nhau, tùy theo tŕnh độ quản trị của người chủ. Nếu buộc con mèo chỉ cần dây thừng, nhưng buộc voi phải có xích; th́ quy mô doanh nghiệp và tŕnh độ quản trị, chúng cũng phải tương ứng với nhau như thế.
Trong lịch sử quản trị kinh doanh th́ cách quản trị đă trải qua bốn tŕnh độ, hay nó có bốn mức và mỗi mức tương ứng với một loại quy mô của công ty. Sơ đẳng nhất là quản trị theo sự thuận tiện (mức 1 - từ ngàn xưa tới nay); sau đó tiến lên quản trị theo khoa học (mức 2 - kéo dài từ 1930 và hoàn thiện vào cuối thập kỷ 60); tiếp theo là quản trị tiên tiến (mức 3 - từ 1980 đến nay, với ISO) và quản trị hiện đại (mức 4 - từ 1990 trở đi, với ERP). Quản trị theo sự thuận tiện không thể tạo nên tập đoàn hay để cho tập đoàn tồn tại. Giống như dây thừng th́ không thể xích voi được.
Cả bốn tŕnh độ trên đan xen nhau và tồn tại ở mọi nền kinh tế; chỉ có là cái nhiều cái ít. V́ thế chúng làm doanh nhân của ta lẫn lộn khi tiếp cận; bởi lẽ cái nào cũng đề cập đến các vấn đề giống nhau của một doanh nghiệp: nhân sự, tài chính, tiếp thị, sản xuất... Doanh nhân thấy đề tài nào về quản trị cũng hay, và nghĩ nó sẽ giúp giải quyết các vấn đề mà ḿnh đang phải đối phó. Trong tâm trạng ấy, họ không nhận ra đề tài tŕnh bày nằm ở tŕnh độ nào và cái của ḿnh hiện đang ở đâu. Họ không tiếc tiền, hăm hở thuê người để áp dụng, với nhiều kỳ vọng. Chỉ có điều là họ đă mua xích thép dành cho con voi để buộc con mèo của ḿnh!
C̣n đang ở tŕnh độ 1 mà sử dụng các phương tiện của tŕnh độ 3, như xin cấp ISO, là làm vậy đó. Nói gọn, muốn là tập đoàn phải có các công ty được quản trị theo tŕnh độ khoa học, nếu quản trị theo sự thuận tiện là hỏng như... Vinashin.
Điều kiện quản lư tập đoàn
Giống như bụi chuối bắt đầu từ một cây chuối già, mầm mống của tập đoàn bắt đầu từ một doanh nghiệp hay một công ty (ở đây dùng lẫn lộn) được quản trị theo khoa học. Xin gọi nó là A. Vậy công ty A - một ḿnh nó và trước hết - phải được quản trị theo khoa học. Nó phải bắt đầu bằng tŕnh độ quản trị mức 2. Cũng không thể ở mức 3 v́ như thế sẽ không có móng ở dưới. Cũng chẳng thể đốt cháy giai đoạn được; v́ ở mỗi mức đều có sự can dự của "ḷng người" mà con người th́ ngại thay đổi, họ phải làm quen từ từ.
Doanh nghiệp nhà nước ở ta khi trở thành tập đoàn - 1 công ty phát triển thành 10 (hầu như không có), hay gom 10 lại thành 1 như đă diễn ra - th́ tất cả các công ty vẫn đang ở trong mức quản trị 1. Việc đă xảy ra ở Vinashin là bằng chứng. Sao lại thế? Thưa v́ cách quản lư xí nghiệp trong khu vực quốc doanh có hai đặc trưng: (i) vốn không phải do chủ doanh nghiệp bỏ ra và (ii) hầu hết doanh nghiệp không có quy chế hoạt động do chính nó soạn, mà đa phần là từ bên ngoài đưa vào; do đó nó không có sự kiểm soát bài bản tự ở bên trong.
Một công ty được quản trị theo khoa học th́ - tự bên trong ḿnh - nó được kiểm soát thường xuyên và liên tục bởi ba cách thức với ba công cụ, và do chính ban giám đốc công ty thực hiện. Ba cách thức là:
- Kiểm soát tiền bạc có được chi hay thu đúng mục đích đă được quyết định vào đầu năm hay không.
- Kiểm soát mức độ thực hiện các mục tiêu đă đưa ra, hay tiến độ kế hoạch đạt được trong từng quư.
- Kiểm soát nhân viên công ty có làm đúng theo quy định của công ty không.
Ba công cụ là:
- Bản ngân sách hàng năm;
- Quyển cẩm nang ấn định toàn bộ cơ cấu và cơ chế của công ty; và
- Bộ phận kiểm toán bên ngoài công ty cùng bộ phận kiểm tra nội bộ do công ty lập ra.
Vinashin là bài học đắt giá cho Việt Nam.
|
Tôi xin tŕnh bày ngắn gọn sự tương tác giữa các thứ này. Trong ba công cụ th́ bản ngân sách hàng năm là quan trọng nhất. Nó có vai tṛ giống như bản kế hoạch ta quen biết; nhưng tính chất của chúng khác nhau. Nền tảng của bản kế hoạch là hiện vật (sản xuất xxx mét vải) nhưng của ngân sách là đồng tiền (doanh thu xxx đồng). Bản ngân sách chuyển đổi hàng hóa, vật tư trong bản kế hoạch thành tiền bạc.
Thí dụ, nhân viên doanh nghiệp có bao nhiêu người th́ sẽ được ghi trong bản ngân sách là "lương xxx tỷ"; huấn luyện loại ǵ cho họ, bao nhiêu khóa trong năm sẽ thành "chi phí huấn luyện xxx triệu"; mua gỗ (xxx m3), mua sắt (xxx tấn) sẽ thành (mua nguyên liệu xxx đồng). Ngân sách đă trừu tượng hóa hiện vật thành hiện kim, biến đổi mọi hoạt động của công ty thành tiền bạc. Do đó nó bao trùm mọi hoạt động của tất cả các đơn vị khác nhau, hiện thời hay dự trù, trong doanh nghiệp.
Công ty có hai hoạt động chính là duy tŕ và mở rộng hoạt động. Cái trước sẽ do mọi đơn vị trong doanh nghiệp thực hiện, theo chức năng của họ, nên ai cũng có "chi - thu", phân ra thành thời gian, và bản ngân sách có phần "ngân sách điều hành" (operating budget). Tổng số tiền chi thu đó đă do giám đốc và các cấp chủ quản quyết định đầu năm. Nếu doanh nghiệp mở rộng hoạt động bằng cách thực hiện một hai dự án trong năm (mua thêm tàu, xây thêm nhà...), th́ giám đốc sẽ dự trù, xin phê duyệt lúc đầu năm và bản ngân sách có phần "ngân sách vốn hay đầu tư" (capital budget).
Tiền chi theo ngân sách điều hành th́ cuối năm lấy lại theo chi phí (lúc đóng thuế lợi tức); nhưng tiền bỏ ra theo ngân sách vốn không lấy lại được như thế, mà phải khấu hao mất vài năm. Do đó khi chi để đầu tư mở rộng, giám đốc phải tính toán.
Việc lập bản kế hoạch hay bản ngân sách sẽ tạo nên hệ quả khác nhau trong suy nghĩ của giám đốc. Thí dụ, xxx đồng hay mua ba cái tàu. Ông A dựa trên bản ngân sách th́ luôn nghĩ sẽ dùng xxx đồng; nhưng ông B theo bản kế hoạch sẽ nghĩ "mua 3 cái tàu". Đến khi thực hiện, khi chỉ có cùng một số tiền thí dụ 100 tỷ đồng; ông A phải suy tính số tiền sử dụng (thời gian hoàn vốn, giá trị hiện thời, tỉ suất lợi nhuận đầu tư...) để quyết định mua mấy cái, t́nh trạng thế nào ...; trái lại, ông B sẽ nghĩ đến mua cho sao được "ba cái tàu", cũ cũng được, v́ tiền chỉ có thế, và kế hoạch là ... pháp lệnh!
Bản ngân sách, như đă nói, thể hiện mọi hoạt động của doanh nghiệp bằng tiền tính theo từng năm. Trong năm, mọi sự chi tiêu đều được tự động ghi nhận bởi bộ phận kế toán. Họ là dân "chân đạp sổ, đầu đội số" nên cung cấp các con số dưới dạng tiền cho mọi hoạt động và mọi mục đích sử dụng đă diễn ra.
Ba tháng một lần, kế toán báo cáo chung lên giám đốc. V́ chỉ có "số tiền" được dùng nên giám đốc so các con số trong bản ngân sách với báo cáo kế toán th́ biết ngay một đơn vị nào đó có sử dụng tiền sai mục đích không và số thu của nó ra sao, số chi thế nào. Vậy bản ngân sách giúp giám đốc kiểm soát hai thứ: (i) tiền của doanh nghiệp có được sử dụng đúng mục đích không và (ii) so với kế hoạch cả năm th́ trong một quư nhất định mức thực hiện của một đơn vị là bao nhiêu, tính bằng tiền. Bản kế hoạch - mà chúng ta hằng coi trọng - không làm được như thế, nó chỉ có thể tính được riêng rẽ, theo phần trăm. Để giúp giám đốc sử dụng đồng tiền hiệu quả hơn, th́ có kế toán quản trị với giám đốc tài chính. Bản kế hoạch không thể đi xa như thế được!
Công cụ kiểm soát tiếp theo là cẩm nang ấn định cơ cấu và cơ chế của toàn thể doanh nghiệp. Cũng c̣n được gọi là thể thức điều hành tiêu chuẩn (standard operating procedure), nó là quy định của chính doanh nghiệp do chủ nhân, hay giám đốc công ty soạn ra lúc. Và khi soạn người ta cũng phải đáp ứng các yêu cầu của luật pháp, chính sách, ư muốn của chủ. Về quy mô, nó khác với cẩm nang của ISO; cái sau chỉ quy định một số bộ phận nhất định được chọn lựa mà đa số là bộ phận sản xuất và quản lư chất lượng. N
ói gọn, cẩm nang quy định các chức vụ, các pḥng ban giao tiếp với nhau như thế nào để hoàn thành chức năng của họ. Thí dụ bộ phận mua hàng khi được yêu cầu mua một món hàng đắt tiền phải khảo giá, chọn người bán thế này thế nọ. Và nhân viên ban này được dạy để làm đúng y.
Để kiểm soát nhân viên có làm đúng không, ban kiểm tra nội bộ - do giám đốc công ty lập - sẽ theo định kỳ, hoặc bất chợt, dựa trên cẩm nang của một pḥng ban nhất định, kiểm tra cách làm của các nhân viên trong bộ phận đó. Nếu thấy ai sai họ báo cáo giám đốc. Do đó, nhân viên công ty bị buộc phải làm theo quy định, không du di, và cũng không ai bất khả thay thế. Việc làm của ban kiểm tra nội bộ là đề pḥng chứ không phải điều tra sau khi có sai phạm. Nhân viên bị buộc làm đúng sẽ dễ trở thành chuyên môn. Nhân tài của công ty xuất phát từ đó.
Công cụ kiểm soát cuối cùng là bộ phận kiểm toán mà công ty thuê từ ở ngoài. Giám đốc theo dơi tiến độ kế hoạch, việc chi tiêu tiền bạc mà bị kế toán "biến ảo con số" th́ hỏng hết. Do đó kiểm toán xác nhận các con số báo cáo trong sổ sách kế toán là chân thật và chính xác. Giám đốc an tâm.
Với các công cụ và cách thức như thế bản thân công ty tự chấn chỉnh được những sai sót, yếu kém trong hoạt động của nó; đề ra biện pháp thực tế, tăng cái này giảm việc kia giúp cho thua lỗ khó xẩy ra. Điều ấy - xin minh họa - giúp cây chuối có buồng, có quả và thành chuối già; đẻ ra cây con là tất yếu.
Tương tự, có tiền, có người, A lập ra B. Cái sau sẽ hoạt động và được kiểm soát từ bên trong giống như cái trước. Rồi từ đó sẽ có C, D ... Và đấy là một tập đoàn. Nó làm ăn có hiệu quả nhờ mỗi công ty được quản trị theo khoa học và làm ăn vui vẻ nhờ có văn hóa. Cuối cùng là có thương hiệu.
